Inma Jiménez Chinea, coach de equipos en Tenerife: «Un equipo no necesita que todo sea fácil, necesita saber qué hacer cuando las cosas se complican»

Inma Jiménez Chinea vive actualmente en Tenerife y acompaña a líderes y equipos para mejorar la manera en que se relacionan, toman decisiones y afrontan los retos del día a día.

Hay equipos en los que el problema parece estar en una persona, en una mala comunicación o en un conflicto concreto. Pero, cuando se observa con más atención, aparece algo más profundo: una forma de relacionarse, decidir y trabajar juntos que lleva tiempo sosteniendo el problema.

Porque un equipo no funciona únicamente por la capacidad de las personas que lo forman. Necesita también una estructura relacional que permita hablar de lo que ocurre, asumir responsabilidades, tomar decisiones y afrontar los desacuerdos sin que todo termine dependiendo de la dirección.

¿Qué experiencia profesional te llevó a especializarte en el acompañamiento de personas, equipos y organizaciones?

Mi recorrido profesional me ha permitido estar en distintos lugares dentro de una organización: he dirigido empresas, he coordinado equipos multidisciplinares y también he acompañado a personas y grupos desde la formación y el coaching. Durante años he vivido desde dentro lo que significa conseguir que personas con perfiles, responsabilidades y maneras de trabajar diferentes avancen (o no) en una misma dirección.

Sé lo que supone tomar decisiones, gestionar personas, atender a los resultados y, al mismo tiempo, lidiar con esas situaciones que no aparecen en ningún organigrama pero que pueden terminar condicionando muchísimo el funcionamiento de una empresa. Eso que no se ve pero sí que impacta.

Mi interés por entender estas dinámicas también tiene una raíz personal. Desde niña viví situaciones familiares en las que aparecían «los bandos de buenos y malos», y aquello me hizo preguntarme mucho sobre qué sucede cuando dejamos de hablar, nos posicionamos y una relación empieza a organizarse alrededor del conflicto. Ese fue el motor de mi curiosidad por la Psicología sistémica.

Con los años descubrí que muchas de esas dinámicas también aparecen en las organizaciones. Cambia el contexto, pero no tanto lo que ocurre entre las personas.

A partir de ahí fui integrando diferentes formaciones y experiencias como la de ser mentora en programas de Liderazgo a nivel internacional. He profundizado especialmente en estilos de personalidad y los mandatos que nos manejan de forma inconsciente. La formación sistémica adquirida en diferentes escuelas me ayudó a integrar de una manera más profunda las dinámicas y relaciones dentro de los equipos.

Todo ello ha ido construyendo mi manera de trabajar: no mirar únicamente a la persona que tiene delante un problema, sino qué está ocurriendo entre las personas, qué patrones se están repitiendo y qué estructura está favoreciendo o dificultando que el equipo avance.

¿En qué consiste la mirada sistémica que aplicas y qué la diferencia de otros enfoques de coaching o formación?

Consiste, sobre todo, en ampliar la mirada.

Cuando alguien dice «esta persona no tiene iniciativa» o «en este departamento no se comunican», podemos quedarnos ahí y tratar de cambiar esa conducta. Pero yo quiero entender qué hay alrededor: ¿qué responsabilidades tiene esa persona?, ¿qué margen real tiene para decidir?, ¿qué ocurre cuando se equivoca?, ¿cómo se relaciona con quien dirige?, ¿qué conversaciones se están evitando?

A veces descubrimos que aquello que parecía una falta de iniciativa tiene detrás un exceso de control, responsabilidades poco claras o miedo a equivocarse.

El sistema muestra cómo comportarse, qué se castiga y qué se premia.

No busco culpables. Busco patrones. Y cuando entendemos el patrón, podemos empezar a intervenir sobre aquello que realmente está sosteniendo el problema.

Y, una vez que conseguimos verlos, el sistema decide qué quiere hacer con ello. Y para que eso suceda se ha de generar un espacio seguro de respeto, confianza y honestidad. Para ello utilizo dinámicas divertidas que permiten al equipo darse cuenta de manera sencilla y desde ahí trabajamos.

¿Cuáles son los principales problemas de liderazgo, comunicación o cohesión que encuentras actualmente en los equipos de trabajo?

Me encuentro con algo muy habitual: personas perfectamente capaces que, como equipo, necesitan demasiadas instrucciones para funcionar.

También veo direcciones que terminan resolviendo cuestiones que deberían poder resolverse dentro del propio equipo, conversaciones importantes que se van posponiendo, responsabilidades que no están suficientemente claras y dificultades para poner límites, dar feedback o abordar los desacuerdos.

Y esto tiene un coste.

Y algo que me parece especialmente importante: muchas veces el problema visible no es el problema real.

Cuando las personas no saben con claridad qué pueden decidir, qué se espera de ellas o cómo deben coordinarse, se ralentizan las decisiones, aumentan los malentendidos y aparece un desgaste que muchas veces no se identifica como un problema organizativo.

Por eso, cuando alguien me plantea un conflicto concreto, no doy por hecho que ese conflicto sea el origen. Muchas veces es simplemente el lugar donde se está haciendo visible algo que lleva tiempo ocurriendo.

Antes de intervenir hay que detenerse a mirar y escuchar atentamente.

Has trabajado con organizaciones y equipos muy diferentes. ¿Qué te ha aportado esa experiencia?

Muchísimo, porque cada contexto te obliga a mirar de una manera diferente.

Durante muchos años trabajé gestionando centros de ocio en Barcelona y allí comencé a dar formación sobre coaching, comunicación, autoestima y gestión del cambio.

Mi primer trabajo como coach de equipos fue en un equipo de fútbol (y a mí no me apasiona el fútbol) pero sí las personas, fue una experiencia preciosa poder comprender los contextos y las realidades de cada futbolista. Las sesiones conseguían que funcionaran como un equipo cohesionado que elegía el bien común al ego individual.

Yo desde pequeña he estado relacionada con el turismo, estudié Empresariales y Turismo y Dirección hotelera. Mi primer trabajo fue en un hotel en Barcelona, pasé por todos los departamentos y eso me ayuda mucho para acompañar a varios hoteles de las islas. El coaching de equipos con ellos se enfoca a aumentar la coordinación entre personas y departamentos tiene un impacto directo en el funcionamiento diario y por supuesto, en los resultados económicos.

Cuando doy formación hay experiencias que confirman que el impacto llega a muchas personas. Por ejemplo en uno de los cursos para el Servicio Canario de la Salud, después de una de mis formaciones un celador me dijo: “a partir de ahora me voy a poner delante de las personas para que me vean, las llamaré por su nombre y mientras las lleve al quirófano les pediré que me cuenten cómo es su lugar favorito del mundo, porque así sé que llegarán al quirófano más relajados y con una sonrisa”.

Otra experiencia muy interesante es trabajar la cultura empresarial, en muchas ocasiones la rotación del personal hace que se mezclen diferentes formas de trabajar, valores, formas de comunicarse o de organizarse. Y eso influye en los resultados y en el bienestar de los equipos. Cuando se define el propósito y se viven de verdad los valores comunes ya hay un mapa de ruta común mucho más claro.

Son realidades muy distintas y, precisamente por eso, me han confirmado algo en lo que creo profundamente: no existen soluciones estándar para las personas ni para los equipos.

No es lo mismo trabajar con un comité de dirección que con un equipo operativo. No es lo mismo una organización que está en una fase estable que otra que está atravesando un cambio generacional. Y tampoco es lo mismo intervenir cuando existe un conflicto abierto que cuando simplemente hay un malestar que todavía nadie ha sabido poner en palabras.

Mi experiencia me permite entender las organizaciones desde diferentes lugares: desde la dirección, desde la gestión de equipos, desde la formación y desde el acompañamiento.

Y eso me ayuda a no mirar una situación únicamente desde la perspectiva de quien dirige ni únicamente desde la de quien forma parte del equipo.

Intento comprender el sistema completo y lo que necesita para funcionar mejor.

¿Qué papel desempeñan la inteligencia emocional, el conocimiento de las personalidades y la comunicación asertiva en la construcción de un liderazgo más humano y eficaz?

Un papel fundamental.

Pero me gusta hablar de inteligencia emocional de una manera muy práctica. Para mí significa, entre otras cosas, saber qué me está pasando, poder regularlo y ser capaz de relacionarme con los demás sin descargar sobre ellos aquello que yo no estoy sabiendo gestionar. El autoconocimiento es fundamental en el liderazgo, si yo no sé liderarme ¿cómo voy a liderar a otras personas?

Un líder también se enfada, tiene miedo, se siente inseguro, se equivoca o está cansado. La cuestión no es no sentir esas cosas. La cuestión es qué hacemos con ellas cuando estamos al frente de otras personas.

El conocimiento de los diferentes estilos de personalidad me ayuda mucho en esos acompañamientos. No todas las personas reciben la presión de la misma manera, ni comunican igual, ni toman decisiones de la misma forma. Comprender esas diferencias puede cambiar por completo nuestra manera de liderar.

Y después está la comunicación: decir lo que necesitamos, pedir ayuda, poner límites, dar feedback, abordar una dificultad antes de que se convierta en un conflicto.

Si abordamos un conflicto desde la curiosidad y no desde el temor, nos aproximamos de una forma diferente y seguramente obtengamos resultados distintos. Para estas situaciones las constelaciones organizacionales es una herramienta que me gusta utilizar.

Para mí, liderar de una manera humana no significa ser blandengue ni paternalista. Significa poder combinar cercanía con criterio, escucha con límites y empatía con responsabilidad. Poner a las personas en el centro con el foco en los objetivos de la organización.

¿Cómo adaptas cada intervención a las necesidades y circunstancias concretas de la empresa o de las personas participantes?

No creo en los trajes de talla única, me encanta diseñar un traje a medida para cada ocasión.

Antes de intervenir necesito conocer la realidad de esa empresa: qué está ocurriendo, qué preocupa a la dirección, cómo funciona el equipo y qué hay detrás de la situación que quieren resolver.

A veces el equipo necesita trabajar la comunicación. Otras veces hay que revisar roles y responsabilidades. En ocasiones el punto de partida es un conflicto concreto y, al entrar en él, descubrimos que debajo hay una estructura que necesita ser revisada.

Y también puede ocurrir que el equipo no sea el único lugar donde hay que intervenir. Quizá un responsable necesita trabajar su manera de liderar o una persona necesita herramientas para mantener una conversación que lleva demasiado tiempo evitando.

Por eso cada intervención es diferente.

El traje se hace para el equipo; no el equipo para el traje.

Puede ser necesario trabajar una conversación, revisar responsabilidades, mejorar la coordinación, formar en una determinada competencia o acompañar individualmente a una persona que está teniendo un papel clave en ese sistema.

Lo importante es que lo que hagamos tenga sentido para esa organización y pueda trasladarse después a su día a día. Si no es útil y práctico, no está en mi programa.

¿Qué cambios pueden experimentar los equipos después de participar en tus formaciones, talleres o procesos de acompañamiento?

Lo primero que me gustaría que ocurriera es que puedan ver algo que antes no estaban viendo.

A veces ese es el verdadero punto de inflexión.

Cuando un equipo consigue identificar un patrón, poner palabras a una dificultad o entender por qué lleva meses tropezando con lo mismo, ya ha empezado a cambiar algo.

Después necesitamos llevarlo al día a día: conversaciones más directas, responsabilidades más claras, mejores decisiones, mayor capacidad para gestionar los conflictos y menos dependencia de la dirección.

A partir de todo este recorrido he desarrollado mi propio modelo de trabajo, el Modelo MAR: Madurez relacional, Alineación estructural y Rendimiento autónomo.

En realidad, resume algo bastante sencillo: primero necesitamos poder hablar de lo que está pasando; después ordenar aquello que está desordenado; y finalmente conseguir que el equipo pueda funcionar con mayor autonomía.

Para mí, el indicador más importante es muy concreto: que después de trabajar conmigo el equipo pueda hacer cosas que antes no podía hacer solo.

Que una persona se atreva a tener esa conversación que llevaba meses evitando.

Cuando un conflicto deja de ocupar tanto espacio mental y se convierte en una conversación que se puede gestionar.

Que un responsable deje de cargar con una decisión que corresponde a su equipo.

Que dos personas que estaban enfrentadas encuentren una manera diferente de trabajar juntas porque saben que el bien del equipo es lo importante.

Que dirección pueda volver a mirar hacia el crecimiento del negocio porque ya no tiene que estar resolviendo cada pequeño incendio.

No me interesa que un equipo funcione estupendamente mientras estoy dentro de la sala. Me interesa que seis meses después siga funcionando mejor porque ha incorporado una nueva manera de relacionarse y de tomar decisiones.

Ahí siento que el trabajo ha merecido la pena. Para mí, la autonomía es una de las mejores pruebas de que el cambio ha sido real.

¿Qué objetivos te gustaría alcanzar durante los próximos años y qué impacto deseas generar en las personas y organizaciones con las que trabajas?

Quiero seguir creciendo en el ámbito de la formación, las conferencias y el acompañamiento de equipos, especialmente de equipos grandes y organizaciones que puedan ayudar a muchas personas.

Me gustaría llegar a más empresas y seguir trabajando con líderes que entiendan que cuidar cómo funciona un equipo no es algo separado de los resultados del negocio.

Pero no me interesa crecer solamente en número.

Me interesa que mi trabajo ayude a tomar consciencia del “yo y del nosotros”.

Que una persona salga de una formación y tenga una conversación que llevaba meses evitando. Que un líder descubra que no necesita controlarlo todo y que puede gestionar esa soledad. Que un equipo deje de funcionar a base de apagar incendios. Que las personas puedan trabajar con más claridad y también vivir sus relaciones con menos desgaste para su salud física y mental.

Porque al final, aunque hablemos de empresas, estamos hablando de personas.

Pasamos muchísimas horas de nuestra vida trabajando. Y creo que merece la pena que ese tiempo no se convierta en una sucesión de tensiones, silencios y malentendidos.

Cuando un equipo deja de gastar energía en sus propias fricciones, esa energía vuelve a estar disponible para lo que realmente importa: decidir, avanzar y hacer crecer el proyecto.

Si tuviera que resumir lo que quiero aportar en una sola idea sería esta:

«Un equipo no necesita que todo sea fácil. Necesita saber qué hacer cuando las cosas se complican.»